Agiles Change-Management als Erfolgsfaktor

Der Finanzdienstleistungssektor ist eine der Branchen, die am stärksten durch die Digitalisierung beeinflusst wird. Der wachsende Druck, das Kerngeschäft zu digitalisieren und gleichzeitig regulatorische Vorgaben zu erfüllen, beeinflusst die Rolle der IT als Unternehmensfunktion, deren organisationalen Aufbau, die Art der Zusammenarbeit im Unternehmen und die damit einhergehenden Vorgehensmodelle. Dies hat zahlreiche Transformationsprojekte zur Folge, die nicht nur die IT, sondern die gesamte Organisation betreffen. Durch die Komplexität der notwendigen Transformationsprojekte setzen Banken und Versicherungen zunehmend auf agile Ansätze bei der Umsetzung dieser Projekte. Diese beiden Faktoren machen es nicht nur erforderlich, Projekte mit aktivem Change-Management zu begleiten, sondern gleichzeitig agile Werte und Prinzipien in das Change-Management zu integrieren und die daraus entstehenden Synergieeffekte zu nutzen. 

Im Rahmen einer qualitativen Marktstudie untersuchte Intero Consulting die Relevanz von agilem Change-Management und arbeitete Lösungen für dessen konkrete Umsetzung aus.

Zu Beginn der Studie wurden übergreifende Herausforderungen bei Transformationsprojekten im Finanzdienstleistungssektor analysiert und herausgearbeitet, wie diesen begegnet werden kann. So konnten insgesamt vier überordnete Cluster identifiziert werden:

1. Stakeholder Management: Bei groß angelegten Transformationsprojekten liegt es in der Natur der Sache, dass sich gerade in den frühen Phasen eines Projekts ein heterogenes Meinungsbild über alle Ebenen hinweg zieht. Wird dieser Diskurs offen zwischen Führungsebenen ausgetragen, kann dies eine große Herausforderung für das Projekt darstellen. Aus diesem Grund sollte durch ein klares Sponsorship Authentizität und die Unterstützung des Projekts gesichert werden und Unsicherheiten und Meinungsverschiedenheiten durch aktive Einbindung aller Stakeholder frühzeitig begegnet werden.

2. Planung und Zielsetzung: Die Planung eines Transformationsprojekts beinhaltet ein hohes Maß an Komplexität. Zudem stellt es eine Herausforderung dar, ein einheitliches Zielbild zu entwickeln und dies in die Organisation zu tragen. Das Zielbild sollte einen Rahmen vorgeben, in dem eine klare Vision im Verantwortungsbereich des Sponsors formuliert wird. Für Mitarbeitende steht dabei besonders das ‚Warum‘  im Vordergrund.

3. Projektsteuerung: Auf Ebene der Projektsteuerung zeigen die Ergebnisse unserer Untersuchung, dass es in vielen Fällen eine kontroverse Auffassung darüber gibt, wie ein Projekt gesteuert werden soll, was überhaupt gesteuert werden soll und welche Strukturen dafür im Projekt vorhanden sein sollten. Das Vorgehensmodell sollte immer auf das Projekt und die jeweiligen Gegebenheiten der Organisation abgestimmt sein. Zudem ist der Faktor Mensch als kritischer Erfolgsfaktor zu sehen. Neben dem nötigen Skillset sollte man sich im Projekt auf gemeinsame Werte wie Offenheit, Vertrauen, Transparenz und eine offene Fehlerkultur einigen und diese auch aktiv leben.

4. Projektreporting: Das Reporting wurde zum einen als Herausforderung beschrieben, da es in vielen Fällen einen erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand erfordert. Andererseits werden Fehler und Probleme, besonders in frühen Phasen des Projekts, häufig nicht oder zu spät reportet. Ein Gegensteuern erfolgt dadurch oft zu spät. Das Reporting sollte immer transparent den ehrlichen Projektfortschritt widerspiegeln und nie dem Selbstzweck dienen. Agile Methoden fördern die effiziente Erreichung dieses Ziels.

Im nächsten Schritt wurde die Rolle von Change-Management bei Transformationsprojekten untersucht. Im Gegensatz zu anderen Branchen und Bereichen werden Transformationsprojekte im Finanzdienstleistungssektor nur selten mit aktivem Change-Management als integraler Bestandteil des Projekts begleitet. Teilweise wird es in der Rolle des Projektmanagers gesehen, und selten wird ein allumfassendes Konzept ausgearbeitet.

Der Grund dafür liegt häufig am fehlenden Bewusstsein für die Relevanz des Themas. Daraus resultiert, dass oft wenig oder gar keine Ressourcen - sowohl finanziell als auch personell - zur Verfügung gestellt werden und der Fokus stark auf der technischen Umsetzung des Projekts liegt. Der tatsächliche Change-Management-Aufwand wird dabei oft unterschätzt. Dennoch kann ein Trend festgestellt werden, dass die Notwendigkeit des organisationalen Change-Managements bei zahlreichen Führungskräften stärker erkannt wird.

Im letzten Schritt wurde untersucht, wie agile Prinzipien auf das Change-Management übertragen werden und Synergieeffekte genutzt werden können. Agilität sollte dabei nicht als ein konkretes Framework betrachtet werden, sondern vielmehr als Einstellung, Mindset und Arbeitsweise, die aus den 4 Werten und 12 Prinzipien aus dem agilen Manifest hervorgeht. Im Folgenden werden beispielhaft fünf agile Prinzipien aufgegriffen und deren Inhalt auf die Ausgestaltung des Change-Managements übertragen:

Agile Werte und Prinzipien sind nicht nur bei der reinen Umsetzung agiler Frameworks relevant, sondern bieten gerade auch im Change-Management einen erheblichen Mehrwert. Die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit machen es zu einem wirksamen Werkzeug, Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Insgesamt betrachtet bieten agile Werte und Prinzipien eine wertvolle Ergänzung zu traditionellen Change-Management Methoden. Agiles Change-Management fördert Flexibilität, Zusammenarbeit, inkrementelles Vorgehen und kontinuierliches Lernen und ermöglicht es, Veränderungen effektiver umzusetzen und die Resilienz der Organisation gegenüber zukünftigen Herausforderungen zu stärken – in klassisch strukturierten Unternehmen und besonders in agil arbeitenden Unternehmen.