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Langfristige Optimierung

Um ihr Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten, müssen in Zeiten steigenden Finanzdrucks und der Fokussierung auf strategische Initiativen die Kosten in allen Bereichen überprüft werden.

Im Rahmen unserer Projektaufträge haben wir zahlreiche erfolgreiche Kosteninitiativen durchgeführt und über Transparenz und effektive Controlling-Prozesse die Leistungserbringung nachhaltig verändert. Dabei war es uns wichtig, nicht nur kurzfristig Kosten zu senken, sondern das Unternehmen langfristig fit für die komplexer werdenden Aufgaben zu machen. Aus dieser Erfahrung wissen wir aber auch: Dieses Thema wird in Zukunft nicht nur noch wichtiger, sondern auch komplexer und schwieriger.

Problemstellung

Angesichts uneinheitlicher und volatiler Entwicklungen in den Märkten und einer zunehmenden Beschleunigung technologischer Entwicklungen stehen Unternehmen bei der Optimierung ihrer Kosten vor mehreren Herausforderungen:

  1. Es geht nicht nur darum, einzelne Kostenpositionen möglichst schnell wirksam zu senken, sondern gesamte Kostengruppen in Abhängigkeit voneinander gesamthaft zu reduzieren. Dies erfordert einen Überblick über die jeweiligen Wechselwirkungen von einzelnen Bereichen und ihre dynamische Berechnung.
  2. Es müssen Leistungsbereiche identifiziert werden, die für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens strategisch wichtig sind, und in diese auch gezielt investiert werden. Dies ist eine wesentliche Abkehr von allgemeinen Kostensenkungsprogrammen – stattdessen geht es um die strategische Fokussierung eines Unternehmens.
  3. Korrekturmechanismen müssen eingeführt werden, um zu verhindern, dass beschlossene Kostensenkungsprogramme die Flexibilität des Unternehmens beeinträchtigen, auf neue Herausforderungen zu reagieren. Jedoch darf das nicht dazu führen, dass Kostensenkungsprogramme schrittweise über neue Wege ausgehebelt werden – vielmehr soll es den Programmen in ihrem Kernbereich zu maximaler Wirksamkeit verhelfen.
  4. Zuletzt ist eine Kostenallokation zwar sehr wichtig, um entsprechende Steuerungsmaßnahmen umzusetzen – in vielen Unternehmen führt sie aber auch zu zeitraubenden Diskussionen um Kostendetails, insbesondere zwischen Geschäfts- und IT-Bereichen. Daraus eine fruchtbare Diskussion über den richtigen Weg zu kreieren, ist eine wichtige Herausforderung in der Zukunft.

Lösungsansätze

Unsere Erfahrung zeigt, dass die Einführung einiger organisatorischer Mechanismen und planerischer Hilfsmittel ein Unternehmen deutlich unterstützen kann, um diese Ziele zu erreichen:

  1. Die Bündelung der jeweiligen technologischen Teilbereiche und das Aufzeigen ihrer Wechselwirkungen erfordert eine Kostenmatrix, welche die meisten handgemachten Kalkulationen überfordert. Gleichzeitig erweisen sich die SAP-Tools normalerweise als zu umständlich, um Simulationen durchzuführen. Kostenmodelle in Datenbanken zu erstellen und jeweils für Simulationen zu nutzen, wäre daher der natürliche Schritt, der aber selbst in großen Unternehmen noch nicht durchgeführt wird. Der inhaltliche Gewinn aus solch interaktiven Modellen ist allerdings so hoch einzustufen, dass im Verbund mit neueren Planungs- und Optimierungstools wirklich optimierte Kostenstrukturen gebaut werden können.
  2. Tatsächlich erfordert die strategische Fokussierung auf Leistungsbereiche eine klare Diskussion innerhalb des Unternehmens, welche Technologien Kernapplikationen sind und daher im Zentrum des Interesses stehen müssen. Hierzu sollte ein zentrales Projektoffice die Initiativen zur Innovation definieren und diese gezielt fördern.
  3. Die hinter den Kosteninitiativen stehenden Annahmen sollten in einem vertretbaren Zeitraum regelmäßig überprüft werden, um auf notwendige Veränderungen einzugehen. Um zu verhindern, dass dabei die gesamte Kostensenkungsinitiative gefährdet wird, sollte das Gesamtbudget sich allerdings nicht verändern – es sei denn, die Umsätze bzw. Gewinne steigen insgesamt und eine Erhöhung des Budgets kann daraus finanziert werden.
  4. Eine enge Verzahnung der Kostenverantwortung zwischen Geschäftsbereichen und zuliefernden Technikbereichen, insbesondere der IT, ist tatsächlich für beide Bereiche wichtig. Um zu verhindern, dass jeweils Entscheidungen gegen die Interessen des anderen Bereichs gefällt werden, kann die Nutzung gemeinsamer Kosten- und Rentabilitäts-KPIs zu einem einheitlichen Zielbild führen, auf das zugesteuert wird. Unabhängig davon können mit den Umsatz- sowie umsetzungstechnischen Leistungsparametern immer noch die individuellen Verantwortlichkeiten der Bereiche herausgearbeitet werden.

Fazit

  • a) Es gibt mittlerweile eine Reihe von neuen Instrumenten, um die Transparenz zu erhöhen. Es ist an der Zeit, diese einzusetzen, um einen wirklichen Überblick über Bedarf und gegenseitige Abhängigkeiten von Geschäftsentscheidungen der Einzelbereiche zu gewinnen.
  • b) Die organisatorischen Entscheidungswege und Zielvorgaben sollten so zusammengefügt werden, dass nicht weiter unterschiedliche Interessenlagen gefördert werden, sondern ein gemeinsames Ziel verfolgt wird. Die individuelle Verantwortlichkeit einzelner Bereiche für die Zielerreichung muss dabei natürlich gewahrt bleiben.
  • c) Zuletzt erfordern die Anforderungen einer zunehmenden VUCA-Umgebung (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) eine erhöhte Agilität. Annahmen müssen ständig überprüft und Maßnahmen abgeändert werden, um sich den Veränderungen anzupassen. Dies kann nur geschehen, wenn in den Unternehmen das Vertrauen herrscht, dass alle Bereiche an einem Strang ziehen.

Unsere weiteren Kompetenzen

Einkauf

Optimale Ergebnisse erzielen, aus jeder Verhandlungsposition

Kostensteuerung

Kosten verstehen und optimieren

Transformation

Erfolgreich kommunizieren und strategische Veränderung steuern

IT-Steuerung

IT-Betrieb sicherstellen und innovative Technologien nutzen