Für viele Unternehmen ein besonderer Aufwand: ein neues Projekt erfordert die Erstellung eines Business Case und die Einrichtung langfristiger Strukturen zum Controlling. Auf einmal gibt es ein Projekt, das weitab von bisher etablierten Controlling- und Accounting-Strukturen ein eigenes Konstrukt darstellt: intransparent, schwierig in das Gesamt-Reporting integrierbar und ab einem gewissen Punkt auch nicht mehr verständlich.

Wenn große Projekte ins Leben gerufen werden, werden oftmals ganz eigene, separate Regeln definiert – und die Projekte durchlaufen einen meist sehr eigenen Zyklus. Auf der Welle der ersten Begeisterung und mit der Einstellung, dass sich alles über die Zeit regeln werde, findet man sich mit einem gewissen Grad an Intransparenz ab. Dieser Phase folgt irgendwann Nervosität und gewisse Zeit später ein böses Erwachen, wenn bekannt wird, dass die angesetzten Erwartungen eben nicht der Realität entsprechen. Um diesen Zyklus frühzeitig zu unterbrechen gibt es einige Regeln, die vor bösen Überraschungen schützen.

  • Viele Probleme entstehen schon bei der Erstellung des Business Case, wenn Annahmen getroffen werden, die nicht mit allen Beteiligten abgestimmt wurden, oder von Personen getrieben wurden, die nach „Verkauf“ des Business Case neue Positionen übernehmen und nicht mehr für die Erfüllbarkeit verantwortlich gemacht werden können.
  • Große Projekte erfordern eine hohe Flexibilität, um neben dem Rahmen etablierter Strukturen Fahrt aufzunehmen. Oftmals sind sie verknüpft mit neuen Abrechnungsmodellen gegenüber internen oder externen Kunden, erfordern  neue IT-Strukturen und überfordern bestehende Accounting- und Controlling-Strukturen.
  • Während der Anfangszeit herrscht oftmals– auch zu Recht– eine gewisse Toleranz gegenüber intransparenten Zahlenwerken. Häufig leidet darunter aber auch das Bewusstsein für die notwendigen Prozesse und andere Erfordernisse bei den Zahlenverantwortlichen innerhalb des Projekts – schlimmstenfalls wird dies sogar zum Anlass genommen, um Fehlentwicklungen zu kaschieren.
  • Einen realitätsnahen Business Case zu erstellen, erfordert die exakte Transparenz der Annahmen und die Kalkulation mehrerer Szenarien, so dass zumindest deutlich wird, welche Auswirkungen Veränderungen mit sich bringen. Auch erfordert es eine klare Kenntlichmachung, von wem welche Angaben stammen und wie diese Angaben erfüllt und regelmäßig überprüft werden sollen.
  • Von Anfang an wird ein differenzierter Plan erstellt, welche Zielstruktur für Planung und Controlling sowie die damit verbundenen Prozesse (z.B. bei Beauftragungen) angestrebt wird sowie in welchen Meilensteinen diese Zielstruktur erreicht wird. Auf dieser Basis lassen sich alle Beteiligten auf ein langfristiges Controlling-Konzept verpflichten– insbesondere, wenn eine personelle Verknüpfung zwischen Projekt- und Finanzbereich besteht.
  • Unterlegt wird ein solcher Meilensteinplan durch einen Plan, welcher die Besonderheiten des Projekts und der Controlling-Anforderungen mit den bestehenden Prozessen und ihren Anforderungen in Einklang bringt.
  • Eine realistischere und für alle Bereiche frühzeitigere Transparenz bezüglich der möglichen Auswirkungen von Änderungen des Business Case.
  • Eine eindeutige Zielstruktur, auf deren Erreichung von Beginn des Projektes an alle an den Finanzprozessen Beteiligten hinarbeiten.
  • Ein besseres Verständnis zwischen Linie und Projekt für die jeweiligen Erfordernisse sowie eine vertrauensvollere Zusammenarbeit.