Eine klassische Situation: In einem Unternehmen laufen verschiedene Projekte in verschiedenen Bereichen, die völlig unterschiedliche Ergebnisse zu vermeintlich gleichen Themen dem Vorstand präsentieren. Die Folge: es herrscht große Verwirrung. 

Dieser beschriebenen „Klassiker“-Situation liegt offensichtlich ein Planungsdefizit zugrunde. Sie zeigt, dass eine funktionierende Projektsteuerung für den Erfolg eines Unternehmens/ Konzerns unerlässlich ist. Dies gilt sowohl für die bereichsübergreifende Koordination verschiedener Projekte, wie das obige Beispiel zeigt, als auch für einzelne spezifische Projekte an sich. Das Projektmanagement sollte drei prinzipielle Rollen innehaben: Qualitätssicherung, Kontrolle über das Budget und Zeit sowie oberste Koordination.

  • Speziell bei großen Projekten sind zum Projektstart die Spezifikationen noch nicht abschließend fixiert oder ändern sich durch externe Einflüsse zur Projektlaufzeit. Dadurch arbeitet das Projekt auf ein bewegliches Ziel hin.
     
  • Einmal kommunizierte Kostenschätzungen werden häufig als absolute Größen wahrgenommen und so aus dem Kontextbezug gelöst. Daher werden durch Änderungen am Projektumfang verursachte Mehrkosten wie isolierte Kostenerhöhungen wahrgenommen.
     
  • Bei als strategisch definierten Projekten ist ein Scheitern von vornherein ausgeschlossen, so dass sie auch bei objektiv ausbleibendem Erfolg zu lange weitergeführt werden. Kleinere Projekte hingegen könnten in vielen Fällen mit geringem Mehraufwand zum Erfolg geführt werden.
     
  • Ineffiziente Organisations- und Kommunikationsstrukturen sorgen dafür, dass Risiken zu spät erkannt werden und daher auch Gegenmaßnahmen nicht oder nur verspätet eingeleitet werden.
     
  • Fehlende Transparenz über den jeweils aktuellen Projektstand inkl. Risiken und Problemen sorgen dafür, dass das Management keine ausreichende Grundlage für informierte Entscheidungen hat.
     
  • Ein hoher Anteil externer Mitarbeiter im Projekt an den Schlüsselstellen birgt die Gefahr, relevantes Wissen nach dem Projekt aus dem Unternehmen zu verlieren.

 

  • „Due Diligence“ zu Beginn: Viele Projekte setzen auf anderen Projekten auf – hier ist angeraten, noch einmal die Stimmigkeit der Planungen aus den Vorprojekten zu überprüfen. Evtl. kann eine agile Projektmethodik helfen, mit kurzfristigen oder laufenden Spezifikationsänderungen umzugehen.
     
  • Eine transparente Kommunikation der Verknüpfung von Kosten und Projektergebnis sowie aller relevanten Änderungen mit ihren jeweiligen Auswirkungen beugt Missverständnissen vor.
     
  • Meilensteine: In der Detailplanung sind die jeweiligen Meilensteine der Projekte eng mit den Meilensteinen verknüpfter Projekte zu verbinden. Diese Aufgabe erfordert einen hohen Koordinationsaufwand zwischen den einzelnen Projektleitern. Frühzeitig die Abhängigkeiten zwischen den Projekten zu verstehen, ist ein notwendiger Kernschritt. 
     
  • Risiken und Gegenmaßnahmen: Es sollte eine „Running List“ von Risiken und Gegenmaßnahmen geben. Erste Projekt-Risiken werden zu Beginn bekannt sein - erfahrungsgemäß kommen während des Projektes weitere dazu.
     
  • Umgang mit externen Beratern: Berater sind meist unverzichtbar – sei es als Ideengeber oder sei es als zusätzliche, hochqualifizierte Mitarbeiter. Die Rolle sollte beidseitig klar definiert sein. Im ersten Fall sollte darauf geachtet werden, ob die präsentierten Ideen der Berater tatsächlich von außen kommen oder z.B. von unternehmensinternen „Hidden Champions“ – langfristig sollte dann überlegt werden, wie man dieses Potential hebt. Im zweiten Fall sollte transparent bleiben, wer was tut – das verhindert eine schleichende „operative Geschäftsabgabe“ inkl. Know-How-Konzentration außerhalb der Firma.
     
  • Zwischen-Controlling: bei Verzögerungen oder Budgetüberschreitung wird grundsätzlich eine Begründung notwendig und eine Schätzung des Restaufwandes (evtl. mit mehreren Szenarios).

 

  • Eine regelmäßige und transparente Kommunikation von Projekt-Status und Ergebnissen, die Probleme und Risiken nicht verschweigt, beugt Überraschungen vor und erlaubt ein strategisches Portfolio-Management.
     
  • Die Wahl einer angemessenen Projektmethodik vermeidet Frustration bei den Mitarbeitern und sichert den Projekterfolg.
     
  • Ein optimiertes Ressourcen-Management sorgt für die Nachhaltigkeit des Projekterfolgs, indem die Projektergebnisse dem Unternehmen langfristig zur Verfügung stehen.