Nach einem Merger wird der Einkauf nicht nur mit organisatorischen Herausforderungen konfrontiert, sondern auch mit großen Erwartungen hinsichtlich zu erzielender Einsparungen. Es gilt nun, die vorhandenen Synergiepotentiale zu heben. Diese außergewöhnliche Gesamtsituation birgt eine ganze Reihe von Fehlerquellen und Schwierigkeiten.

  • Bei M&A-Transaktionen findet eine intensive Einbindung des Einkaufs oft erst in einer späten Phase – schlimmstenfalls erst danach – statt. Zudem steht im Regelfall keine Vertragsdatenbank zur Verfügung, die Auskünfte über die Kostenwirkung möglicher Mengenänderungen und die Auswirkung von M&A-Aktivitäten auf den Vertrag und dessen Konditionen geben.
     
  • Da die Logik „höhere Stückzahl = günstigere Stückkosten“ längst nicht universell gültig ist (im IT Bereich gibt es viele Gegenbeispiele), ist grundsätzlich eine detaillierte Analyse einer Vielzahl umfangreicher Verträge erforderlich. In Ausnahmefällen kann es in der Übergangszeit sogar zu Mehrkosten kommen. 
     
  • Für eine detaillierte Kalkulation der Synergiepotentiale im Einkaufsbereich im Sinne einer „Purchasing Due Diligence“ durch die erhöhten Einkaufsvolumina fehlt im Rahmen von M&A-Verhandlungen oft die Zeit oder das Know-How – das Synergiepotential wird dann ersatzweise geschätzt und die Einsparziele direkt der Einkaufsleitung aufgebürdet – mit allen Folgen bei fehlerhaften Schätzungen.
     
  • Die unklaren Zukunftsaussichten für die jeweiligen Bereiche und Mitarbeiter verhindert eine offene Kommunikation, welche unabdingbar für die adäquate Erfassung von Anforderungen ist.
  • Klärung der internen Strukturen und Prozesse der zu verschmelzenden Einheiten, um die Arbeitsfähigkeit herzustellen. Dazu gehört auch die Motivation der Mitarbeiter „übernommener“ bzw. bei möglichen Beförderungen übergangener Bereiche.
     
  • Schnelles Aufsetzen umsetzungsfähiger Vorgehensweisen zur Neuverhandlung von Verträgen bzw. Einführen entsprechender interner Richtlinien.
     
  • Quick-Search-Analyse (z.B. ABC-Analyse, Baselining-Markt-Abgleichungen) in den bestehenden Verträgen sowie innerhalb der Kostenstrukturen, um sowohl mögliche Gefahrenpotentiale als auch Quick Wins zu erkennen. Ein weiterführender Teil dieser Analyse besteht in der Aufdeckung hoher Kosteneinsparpotentiale in mittelfristigen Projekten.
     
  • Aufsetzen und Steuern von Spezialistengruppen für die jeweiligen Themen durch Unterstützen bei der Priorisierung und Umsetzung.
     
  • Schnelle Bewältigung des Hauptworkload in der Übergangsphase durch eine praxisorientierte Umsetzer-Gruppe , z.B. durch die Umschreibung von Verträgen auf neue Kunden (insbesondere im Software-Bereich mit Lizenzrechtsfragen eine spezifische Problematik).Organisatorische Beratung beim Aufbau klarer Strukturen und Prozesse.
     
  • Unterstützung des Einkaufs-Chefs durch einen Technologie- und Prozess-erfahrenen Themen-Scout, der mögliche Einsparpotentiale bei zentralen unternehmensinternen Entscheidungen für den Einkauf aufdecken soll. So werden zahlreiche einkaufsrelevante Entscheidungen im IT-Bereich sinnvollerweise schnell entschieden – aber ohne Einbindung der Marktkenntnisse aus dem Einkauf auch Kostensenkungspotentiale vergeben.
  • Klare, neue Strukturen: Aufgrund unserer Erfahrungen mit den jeweiligen Einsatzthemen bieten wir ein „Erstkonzept“ an, welches eine Grundlage bei der Bearbeitung ermöglicht. Dieses Konzept umfasst eine Erstbewertung der Organisation, der vorhandenen Applikationen zur Einkaufsunterstützung sowie der Prozesse.
     
  • Heben der Synergiepotentiale: Inbegriffen im Konzept von Intero Consulting ist nicht nur eine schnelle Identifizierung der Synergiepotentiale aufgrund spezifischer Vertragskenntnisse, sondern auch die direkte Umsetzung und Implementierung durch erfahrene Berater.
     
  • Schnelle Sicherung der Führungsfähigkeit: Die direkte Unterstützung des Managements führt dazu, dass dieses für strategische Fragestellungen den Kopf frei behält und dementsprechend die richtigen Entscheidungen treffen kann.