Warengruppenstrategie

Mit einer falschen Strategie ist es wie mit einem Wagen, der in die falsche Richtung fährt: Je schneller man fährt, desto weiter kommt man vom Ziel ab.

Die Erstellung von Warengruppenstrategien nach einer einheitlichen Vorgehensweise ist seit Jahren ein Klassiker im Management von Einkaufsbereichen. Häufig angewendet wird eine Klassifikation der Warengruppen nach strategischer Bedeutung/Kritikalität bzw. Volumen, die dazu führt, daß für die so erstellten Warengruppen-Typen eine standardisierte Vorgehensweise entwickelt werden kann. Eine andere Variante ist die Vorgehensweise nach Hebeln, deren Möglichkeiten zur Umsetzung dann ausgelotet werden.

Die Grundprobleme dieser Standard-Ansätze zeigen sich spätestens bei der Entwicklung umsetzungsfähiger Maßnahmen:

• Der hohe Abstraktionsgrad verhindert über einige wenige Ansätze hinaus (z.B. Volumenbündelung durch Rahmenverträge) die Entwicklung weiterer Maßnahmen.

• Die Situation des Anbieters und seines Herstellungsprozesses wird ungenügend berücksichtigt – erst dessen Kenntnis ermöglicht nämlich das Aufsetzen einer entsprechenden Leistungsnachfrage

• Insbesondere bei Dienstleistungen und dezentral abgefragten Leistungen wird die Principal-Agent-Thematik nur ungenügend berücksichtigt

Intero Consulting hat daher auf der Grundlage der Spieltheorie, der Neuen Institutionenökonomik und eigener, praktischer Erfahrungen die bestehenden Ansätze weiterentwickelt. Kernelemente dieser Ansätze sind:

• Die Erweiterung der „klassischen“ (bekannten und leicht kommunizierbaren) drei Hebel um weitere Ansätze zur Kosteneinsparung (Beispiel: Aufnehmen des Hebels „Compliance-Sicherung“)

• Die Einführung der Betrachtungsweise aus dem Blickwinkel der jeweils Beteiligten: Dabei werden sowohl die Themen der Lieferanten als auch der unternehmensinternen Nachfrager-/ Kunden-gruppen aufgenommen. Praxisbeispiel: Ein Unternehmen übertrug eigene Leistungskonditionen bei seiner Hausbank auf seine Anbieter und erreichte wiederum selbst verlängerte Kreditlinien

• Das  Durchspielen des gesamten Leistungsnachfrage- und -erbringungs-Prozesses unter Berücksichtigung der jeweils Beteiligten. Praxisbeispiel:  Eine Prüfung ergab bei einem Unternehmen, daß zahlreiche aufwendige Lieferantenevaluierungsprozesse problemlos beseitigt werden konnten, da direkte Feedback-Schleifen diese überflüssig machten und brauchbarere Ergebnisse lieferten.

• Die explizite Untersuchung der Rolle technologischer Neuerungen zur Erhöhung der Prozesseffizienz sowie alternativer Leistungserbringungsmöglichkeiten (Optimierungsbeispiel: Die Einführung interner Bestellplattformen hat den Beschaffungsprozeß für viele Kleinstartikel wie etwa Bürowaren weitestgehend verändert.)