(Post-) Merger-Management im Einkauf

Nach einem Merger wird der Einkauf nicht nur mit organisatorische Herausforderungen konfrontiert, sondern auch mit großen Erwartungen hinsichtlich zu erzielender Einsparungen

Bei M&A-Transaktionen findet eine intensive Einbindung des Einkaufs oft erst in einer späten Phase – schlimmstenfalls erst danach – statt. Zudem steht im Regelfall keine Vertragsdatenbank zur Verfügung, die Auskünfte über die Kostenwirkung möglicher Mengenänderungen und die Auswirkung von M&A-Aktivitäten auf den Vertrag und dessen Konditionen geben.

Da die Logik „höhere Stückzahl = günstigere Stückkosten“ längst nicht universell gültig ist (im IT Bereich gibt es viele Gegenbeispiele), ist grundsätzlich eine detaillierte Analyse einer Vielzahl umfangreicher Verträge erforderlich. (In Ausnahmefällen kann es in der Übergangszeit sogar zu Mehrkosten kommen)

Für eine detaillierte Kalkulation der Synergiepotentiale im Einkaufsbereich im Sinne einer „Purchasing Due Diligence“ durch die erhöhten Einkaufsvolumina fehlt im Rahmen von M&A-Verhandlungen oft die Zeit oder das Know-How – das Synergiepotential wird dann ersatzweise geschätzt und die Einsparziele direkt der Einkaufsleitung aufgebürdet – mit allen Folgen bei fehlerhaften Schätzungen.

Für Einkaufsleitungen ergeben sich damit mehrere Themen gleichzeitig:

• Die Klärung der internen Strukturen und Prozesse der zu verschmelzenden Einheiten, um die Arbeitsfähigkeit herzustellen. Dazu gehört auch die Motivation der Mitarbeiter „übernommener“ bzw. bei möglichen Beförderungen übergangener Bereiche

• Die Erreichung der vorgegebenen Einsparziele durch schnelles Aufsetzen umsetzungsfähiger Vorgehensweisen zur Neuverhandlung von Verträgen bzw. Einführen entsprechender interner Richtlinien

• Die Positionierung innerhalb des Unternehmens, um die möglichen Einsparpotentiale auch langfristig zu klären

Um diese Probleme zu lösen, hat Intero Consulting einen Ansatz entwickelt, der allen drei Komponenten der Führungsprobleme Rechnung trägt:

• Quick-Search-Analyse (z.B. ABC-Analyse, Baselining-Markt-Abgleichungen) in den bestehenden Verträgen sowie innerhalb der Kostenstrukturen, um sowohl mögliche Gefahrenpotentiale als auch Quick Wins zu erkennen. Ein weiterführender Teil dieser Analyse besteht in der Aufdeckung hoher Kosteneinsparpotentiale in mittelfristigen Projekten

• Aufsetzen und Steuern von Spezialistengruppen für die jeweiligen Themen (vgl. mit Multiprojektmanagement) durch Unterstützen bei der Priorisierung und Umsetzung

• Schnelle Bewältigung des Hauptworkload in der Übergangsphase durch eine praxisorientierte Umsetzer-Gruppe , z.B. durch die Umschreibung von Verträgen auf neue Kunden (insbesondere im Software-Bereich mit Lizenzrechtsfragen eine spezifische Problematik)

• Schnelle Sicherung der Führungsfähigkeit durch organisatorische Beratung beim Aufbau klarer Strukturen und Prozesse. In diesem Zusammenhang werden auch Berater genutzt, um durch konkrete Unterstützung bei der täglichen Arbeit das Zusammengehörigkeitsgefühl zwischen den Mitarbeitern zu fördern

• Unterstützung des Einkaufs-Chefs durch einen Technologie- und Prozeß-erfahrenen Themen-Scout, der mögliche Einsparpotentiale bei zentralen unternehmensinternen Entscheidungen für den Einkauf aufdecken soll. So werden zahlreiche einkaufsrelevante Entscheidungen im IT-Bereich sinnvollerweise schnell entschieden – aber ohne Einbindung der Marktkenntnisse aus dem Einkauf auch Kostensenkungspotentiale vergeben