IT Services

So manchem CIO sind die Kosten für IT-Services schon lange ein Dorn im Auge. Wer aber nur mit Restriktionen arbeitet, läuft am Ende Gefahr, selbst Opfer der Kostenfalle zu werden.

Die Kosten für IT Beratungsleistung (IT-Services) stellen einen hohen Anteil der Gesamtkosten dar. Auf ihre Optimierung und Senkung wurde daher in den vergangenen Jahren ein besonderes Augenmerk gelegt. Dennoch kam es in vielen Fällen zu keiner signifikanten Senkung bzw. sogar zu einer Steigerung der Kosten für IT-Services. Bedingt durch die zunehmende Komplexität steigen sie noch weiter. Dies erhöht den Druck auf die Realisierung von signifikanten Einsparungen in den direkten IT-Service-Kosten und den Prozeßkosten im Bereich des Managements der IT-Services. Bedingt durch die zunehmende Komplexität steigt er noch weiter. Dies erhöht den Druck auf die Realisierung von signifikanten Einsparungen in den direkten IT Service Kosten und den Prozeßkosten im Bereich des Managements der IT Services.

Zentrale Ansätze zur Optimierung wie etwa die Reduktion von Budget-Caps oder die Verhandlung globaler Rahmenverträge haben nicht die erwarte Kostensenkung zur Folge gehabt. Begonnene Applikationsentwicklungen können oft nicht mehr gestoppt werden, ohne hohe Investitionsgräber zu schaffen. Auch eine Evaluierung der Anbieter nach Projektbeginn mit dem Ziel des Anbieterwechsels ist aus verschiedenen Gründen meist wenig ergiebig:

• Es handelt sich um lokale Themen, in dem das Vertrauen des Projektmanagers zum Lieferanten eine zentrale Rolle einnimmt

• Die Situation erfordert spezifische Unternehmenskenntnisse

• Es handelt sich um historisch gewachsene Applikationen, in die sich selbst bei ausreichender Dokumentation andere Auftragnehmer erst einarbeiten müßten

Die Kosten sind also nur langfristig optimierbar – sogenannte „Quick-Wins“ rächen sich meist durch höhere Kosten im Nachhinein.

Zur Schaffung der Basis einer langfristigen Kosten- und Prozeßoptimierung dienen:

• Transparenz und Dokumentation über geleistete Arbeit und erzielte Ergebnisse (IT-Services-Datenbank) mit Evaluierung durch den internen Projektleiter

• Gezielte Einbringung von Gegenanbietern auf Basis formaler Angebote zur Erhaltung des Wettbewerbs

• Management von Free-Lancern über eigene Gesellschaft oder eigenes verbessertes Projekt-Management-Office

Wichtig ist dabei, daß es sich um einen dynamischen Prozeß handelt, bei dem nur schrittweise Veränderungen erzielt werden können – weil das Commitment der IT-Verantwortlichen am Ende ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Kostensenkungen ist.