Re-Organisationsprojekte

„Structure follows strategy“ ist das Credo vieler Strategie- und Organisationsberater. Aber folgen die Mitarbeiter auch? Ohne klare Kommunikation und transparente, nachvollziehbar Strukturen und Prozesse werden die strategischen Ziele einer Reorganisation oft nicht erreicht.

Auslöser für Re-Organisationsprojekte gibt es viele: Zusammenlegung von Unternehmen/ Einheiten/ Länderorganisationen, neue „Organisationsmoden“ oder Strategiewechsel ( „Structure follows Strategy“). Allzu oft werden dabei aus propagierten Erfolgshebeln am Ende Fortführungen des Bisherigen unter neuem Namen oder im schlimmsten Fall Ergebnisverschlechterungen.

Gründe hierfür können sein:

• Prozesse und IT-Systeme sind weniger flexibel oder adaptierbar als angenommen

• Auseinandersetzungen um Kompetenzen oder Unklarheiten in der Umsetzung führen zum Prozeßstillstand und verunsichern oder frustrieren Mitarbeiter – vermindertes Commitment oder sogar der Verlust meist der besten Mitarbeiter drohen

• Psychologische Aspekte werden nicht wahr genommen oder fehlinterpretiert – insbesondere in hierarchisch orientierten Strukturen können sich Führungskräfte nicht auf eine interne Feedback-Struktur verlassen – oder ignorieren sie bewußt, um Stärke zu zeigen

Aus Sicht von Intero Consulting bewegen sich daher Reorganisationsprojekte in einem Spannungsfeld zwischen) (1) Strukturen und Schnittstellen, (2) Mitarbeiterführung (Qualifikation, Motivation) und (3) Prozesse & IT (Umsetzung) sowie (4) Ergebnis- und Umsetzungssteuerung.

Typische Elemente bzw. Vorgehensweisen eines entsprechenden Projektes sind:

• Aufnahme der harten Fakten: Analyse der spezifischen Anforderungen, Gründe für die (Re-) Organisation etc.  sowie ggf. Analyse. Entwicklung und klare Dokumentation der (Anforderungen an) Geschäftsmodell und Geschäftsprozesse.

• Erfassung der weichen Faktoren: Unternehmenskultur & Werte, Teamkonstellationen, Marktdynamik sowie Kommunikationsstile und -beziehungen

• Erstellen von Alternativorganisationen und Bewertung anhand der auf Basis der Ist-Aufnahme vordefinierten Kriterien unter Nutzung von Chancen- und Risiken-Szenarien

• Durchführen eines unternehmensinternen Abstimmungsprozesses zwischen den Beteiligten

• Erstellen einer internen Kommunikations- und detaillierten Umsetzungsplanung

• Evtl. konkrete Unterstützung in der Umstellungsphase durch operative Unterstützung im Tagesgeschäft, um anfallende Auslastungsspitzen abzufangen