Geschäftsfeld-Aufbau

Der Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes erfordert oft völlig andere Mitarbeiter bzw. Dienstleister als der laufende Betrieb eines Unternehmens. Intero Consulting kennt die Herausforderungen aus eigener Erfahrung im Detail…

Oft wird Unternehmen von Intero Consulting oder anderen Strategie-Beratern der Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes empfohlen. Das Spektrum reicht hierbei vom Aufbau einer Einkaufs­organisation über die Schaffung neuer Produktionsstandorte bis hin zum Aufbau neuer Vertriebskanäle und dem  Insourcing von IT-Gesellschaften. Im E-Business-Feld geht es häufig um den Aufbau komplett neuer Geschäftsfelder – idealerweise mit großen Synergien zum Kerngeschäft.

Intero Consulting übernimmt in solchen Fällen je nach Anforderungen alle Aufgaben von der Konzeption bis zur Realisierung innovativer Geschäftskonzepte. Auf Wunsch übernehmen wir hierbei auch selbst die Verantwortung als Interim-Manager bzw. identifizieren hierfür geeignete Partner.

Bei mittleren bis kleinen Projekten bieten wir als Generalunternehmer sogar die konkrete IT-Umsetzung an. Diese realisieren wir in Zusammenarbeit mit Partnern im Netzwerk, z.B. Intero Technologies - ursprünglich als Tochterunternehmen gegründet, um Klienten das gesamte Spektrum vom Entwurf über die Realisierung bis hin zum Betrieb neuartiger Geschäftsmodelle und sogar Backoffice-Dienstleistungen (z.B. Call Center) anzubieten).

In einigen Fällen haben wir auch das Recruiting (weitgehend) übernommen. Für unsere Klienten bauten wir hier komplette Teams bzw. Tochtergesellschaften auf. Gerade bei Großunternehmen kann hierdurch die Zeit für den Aufbau der notwendigen Mannschaft und die „Time-to-Market“ signifikant reduziert werden.

Folgende Erfolgsfaktoren haben wir in unseren Projekten als entscheidend identifiziert:

Im Bereich Organisation & Prozesse:

• Klare Definition der Zielorganisation. Im Falle von Interim-Besetzungen bzw. „2-Hüte-Zwischenlösungen“ klare Verpflichtung zur Dokumentation von Key-Learnings etc., um später eine Übergabe zu erleichtern.

• Frühzeitige Standardisierung von Geschäftsprozessen. Der Standardisierungsgrad neuer Prozesse ist unbedingt abhängig zu machen von der erwarteten Eintrittshäufigkeit.

• Prozesse und Tools, die eine kontinuierliche Verbesserung ermöglichen, sind sofort einzuführen. Bei IT-Lösungen sind frühzeitig Tests aus Sicht aller(!) Nutzertypen (z.B. Endkunde, Kundenbetreuer, IT-Admin, Marketing, System-Admin,…) durchzuführen, um notwendige Verbesserungen rechtzeitig zu initiieren

Im IT-Bereich:

• Etablierung des „Stakeholder-Bewußtseins“: Unterschiedliche Anforderungen von Kunden, Marketing, IT/Administration, QM, Management) bereits vor der Definition der Anforderungen und Prozesse und die offene Diskussion über Kosten/Nutzen-Verhältnisse aller Anforderungen (Stichworte: „Requirements Engineering“, ).

• Frühzeitige Diskussion der Nutzer-Schnittstellen und Prozesse (Stichworte „GUI-driven-development“, „rapid prototyping“, „service-oriented architecture-SOA“,…) als Arbeits­grundlage für die weitere Entwicklung und Basis für die Diskussionen zwischen den Beteiligten.

• Schaffung einer soliden, nicht zu komplizierten Basisarchitektur (Stichworte: Skalierbarkeit, Sicherheit, Performance, Wartbarkeit), frühzeitige Definition und Realisierung von Qualitätsstandards und Prozessen sowie die Nutzung moderner, agiler Entwicklungsprozesse, innovativer Plattformen und etablierter Frameworks und Tools.

Im HR-Bereich:

• Frühzeitiges Rekrutieren der künftigen Geschäfts(feld)führung, um deren individuellen Führungsstil und Wünsche bei der Auswahl der weiteren Mitarbeiter zu berücksichtigen

• Sinnvoller Mix der Persönlichkeiten im Team (z.B. nach Belbin, MBTI,…)

• Frühes Schaffen einer eigenen Kultur und gemeinsames Suchen nach der Lösung des „Kultur-Dilemmas“ (Eigene Team-Kultur vs. Corporate Identity im Gesamtunternehmen)