Aufbau neuer Abteilungen

Beim Aufbau neuer Abteilungen „menschelt“ es oft besonders. Hier heißt es, nicht nur „Macher-Typen“ als „Treiber“ zu identifizieren, sondern diesen gleichzeitig zu helfen, „politisch“ sinnvoll zu agieren.

Gründe bzw. Auslöser für den Aufbau neuer Abteilungen bzw. Bereiche gibt es zahlreiche: Die Zusammenlegung von bisher verstreuten Einzelgruppen oder Kompetenzen in Konzernen, die Einführung neuer Controlling-Ansätze etc.

Beim Aufbau von Abteilungen, bei denen ein Großteil des Teams aus anderen Abteilungen zusammengesucht wird, tritt oft eine Reihe „menschlicher“ Probleme auf:

• Manche Top-Mitarbeiter wurden nicht wirklich als „Top“ empfunden, sondern „weggelobt“

• Die Führunggruppe hat diese Chance aufgrund geschickten, politischen Agierens erhalten, nicht aber aufgrund von überdurchschnittlicher Fachkompetenz oder „Macher-Mentalität“

• Die Chemie stimmt einfach nicht – Persönlichkeitstypen werden bei der Auswahl nicht berücksichtigt oder Mitarbeiter haben jahrelang Feindbilder gegen neue Kollegen entwickelt.

Intero Consulting übernimmt – je nach Situation – ein Bündel von Aufgaben (s. entsprechende Themen) – vom Interim-Management oder einem Projekt-Management-Office über Organisations- und Prozeßdefinition bis zu IT-Auswahl, Recruiting und Mitarbeitertrainings…

Es gibt kein Projekt, was ähnlich individuell anzugehen ist, wie der Aufbau neuer Abteilungen. Dennoch lassen sich auf Basis von „Key-Learnings“ aus bisherigen Projekten einige Erfolgsfaktoren im oft unterschätzten zwischenmenschlichen Bereich ableiten:

• Das Team muß nicht nur aus „Machern“ und „Strategen/Politikern“ zusammengesetzt sein, sondern es muß auch die Bedeutung der jeweiligen „Rollen“ kommuniziert werden, um „Wertschätzungskonflikte“ zu minimieren.

• Es ist das richtige Maß zu finden zwischen „Stelle schnell besetzen“ und „Stelle optimal besetzen“. Kosten für Interim-Manager und externe Berater sind bei solchen Entscheidungen ggf. zu berücksichtigen.

• Team-bildende Maßnahmen sind frühzeitig und wiederholt durchzuführen, um eine eigene Teil-Kultur zu etablieren.

• Gleichzeitig sind Regeln für eine effektive Zusammenarbeit (kurze, strukturierte, pünktlich beginnende Meetings etc.) zu definieren und deren Einhaltung streng einzuhalten, bis diese zur Gewohnheit geworden sind.

• Externe Berater müssen darauf gedrillt sein, sich möglichst schnell ersetzbar zu machen. Die Weitergabe  von Fachwissen, Prozeßwissen „on-the-job“ bzw. „off-the-job“ muß klar im Projektauftrag verankern sein.